以上四大問題要如何解決？怎樣去避免重工率、提高重用率等等，這些都需利用到量化管理方法。所以，顯然地應落實高能力成熟度之量化管理方法方能解決上訴的問題。各位都了解CMMI ML2及ML3主要關鍵在於建立基礎的執行方法，但並無法確切掌控執行的品質與效能，直到ML4之時才能驗證是否在對的時間做出對的事情。


    SEI最近二年，特別針對ML2、ML3及High Maturity(ML4、ML5)之間訂出不同的規定，SEI對於High Maturity100%完全審核，所以門檻相對提高，此外目前CMMI所使用的V1.2版又比V1.1版困難許多，實際上此次通過CMMI ML4中冠、鼎升二間公司花了相當的時間摸索CMMI-DEV V1.2版，同樣地SEI也在摸索，了解V1.2版所產出的文件還不夠詳細，進而產出1.2版A也就是將來的 V1.3版，將在未來二年內正式實施，而這次通過認證二間公司表面上使用1.2版但實際上已實施CMMI-DEV version 1.3版。


    且SEI進行認證中清楚訂出高成熟度的方向必須跟公司營運目標一致，並不是為了Model而Model，必須實際依照公司營運目標而去執行，而依各公司的營運目標不同，例中冠要開發新產品，工研院要研發新技術等等，所以不能藉由他家公司的資料套用在自家公司裡，這些在CMMI高能力成熟度是不可能出現。


    CMMI 高能力成熟度認證時重要的依據為何？而主任評審委員究竟希望看到什麼？台灣首要問題在於高階主管思維與管理模式須改變。中冠、鼎升皆進行二次的Class B，審查當時，主任評審委員表示二家公司距離通過認證的標準甚遠，主要因素在於台灣高階主管思維須改變，以下為本人針對高階主管思維必須改變歸納出七項看法：

 

1).	願景（vision）：身為公司高階主管清楚地知道公司未來的願景，同時也必須第一個了解以下問題。 公司未來三至五年之間要究竟何去何從？ 如果能夠持續經營，期望公司的前景為何？ 可否跟同業競爭？如何在技術管理方面超出同業？
2).	矛盾論：高階主管需有哲學的概念。作為高階主管須知公司的組織矛盾為何，而組織矛盾又分外部矛盾及內部矛盾二種，充分了解公司變化的依據、生產力與生產的關係、部門與部門間的關係及新舊問題等內部矛盾，進而了解因社會所產生的變化條件及環境、技術等外部矛盾。之後藉由整合矛盾想出針對矛盾的解決方法，但不能帶有主觀性、片面性及表面性，要深入知曉矛盾的意義。而根據不同面向的矛盾，透過CMMI ML4作法首要解決特殊性(相對性)矛盾，如由流程、子流程之改善找出主要矛盾、次要矛盾，再經過統一、一致性的解決。最後依據CMMI ML5的標準，開始著手解決普遍性與絕對性的矛盾，從技術的革新到流程的革新，進而提升投資報酬率(Return of Investment, ROI))。從中我們可以了解各環節是息息相關的，一個環節不佳將影響整個的後續發展。
3).	實踐論：空談理論無用，所有的改進源自實踐。實踐意即須經度量與分析之後所產生的感覺與印象階段，資料無法馬上理性解決，絕對經過感性認識階段，將豐富的感覺資料透過合乎實際、無零缺不全的處理之後，再次經過度量分析之後並且建構資料庫，最後進入理性認識階段。無經過感性認識階段，不可能達成理性認識階段，且依序不斷地改善，這是實踐論的必然現象。 最困難之處在於流程的改善，因為公司內部不只有贊同的人，相對地也具有很多的反對力量，他可能是教條主義者，意即什麼是皆以理論為基礎但不切實際。必須提及的是公司改革最大的障礙為中階主管，因中階主管不僅年資久且極度不安定感，所以造成觀念的轉化不易，但這些都是要克服的，但中/高階主管一定要充分認識此概念。
4).	領先指標(Leading indicators) vs 事後指標(Lagging indicators)：事前不斷地改進與預防好過事後解決問題。身為高階主管須具備預測的能力去辨認，不只重視成果還需要有領先指標(Leading indicators)，而每一個成果都需3-5個leading indicators，如設計階段須知道最終產品品質的好壞，且在設計階段即可進行改進。因此Successful indicators不只包括lagging indicators，還須leading indicators。
5).	持續品質改善：流程的改善不是一步而成，必須不斷的改善，一個國家不可能藉由一個5年計畫來專門改善公司品質，而之後就停頓。
6).	專業分工的落實：工程師若從需求、設計、coding到測試都是由自身去執行，在台灣的文化裡看來是個非常好的人才，但相對地因工作無法專業分工。專業能力不足，以致無論怎麼努力還是達不到所期望之成果，更造成人才浪費，如生產力無法提升、無法達成外包的目標等等，所以高階主管一定要有專業分工的概念。
7).	決策分析概念的運用：決策分析的流程不只運用至技術面，還可運用至管理面，因為作為高階主管的思維須以科學的角度去管理計畫的完整性。

    以上則是SEI的主任評審員(Lead appraiser)來台灣評鑑CMMI高成熟度的重點，主要關鍵來自高階主管及中階主管的思維。


    再來則是高階主管須了解導入CMMI高成熟度不能只空喊「大躍進」口號，更要與公司的營運目標結合。在CMMI高成熟度明確地定義公司的營運目標與CMMI 高成熟度的目標之間有著密不可分的關係，且並為高成熟度的各流程領域基準點，而各流程依過去公司執行的成果，所產出實際歷史的資料去改進。


    評鑑的重點，實際導入組織部門範圍及導入特定的個案。實際導入組織部門範圍這是SEI新的規定，因為在台灣或他國都有同樣的問題，例一家公司有五個部門，其中的一個部門通過認證就宣稱全公司通過認證，這也算是變相的借牌現象；導入特定的個案則是認證時皆必須現場提供二個專案來配合，但並不是提供較好的專案來供認證之用，理論上必須所有的專案皆地毯式、全面性去執行，並且從中隨機抽出評鑑。
   

    資料的品質，至少搜集三年以上的資料，當中將資料分析並且剔除不好的資料，以維持資料的品質。主任評審委員會在評鑑過程中詢問資料的搜集過程、如何建立起PPB及PPM等，真正了解過程如何進行，一點一滴都要清清楚楚交代。


    協同合作，目前我與中冠、鼎升、工研院及宏瞻等四家公司正撰寫關於台灣近年來CMMI高能力成熟度發展的研究報告，將在明年三月在美國呈現台灣在CMMI高能力成熟度的執行成效，特別要提出SEI很重視此研究報告，相信這將是全世界的突破，主要探討小公司如何進行高能力成熟度，如鼎升目前公司員工約40多人為何能導入CMMI ML4？而中冠員工雖比鼎升多，但在美國的角度看來也是小公司，同樣地為何也能導入CMMI ML4？此外，也證實了產、官、學及研究界之間共同合作努力的成果，所謂的學界代表─交通大學統計教授特別協助支持CMMI數據的指導與分析；研究界代表─工研院，一直從旁給予必要的協助；官方代表─包括經濟部工業局、中華軟協、台南軟協等單位，讓導入過程更加順利進行。彼此之間各司其職，相信此典範未來仍可持續依循，這也是SEI想了解的。

  

流程績效模型的運用與益處，舉下列2個例子作進一步說明：
1).	中冠：整個流程當中真正搜集資料、發現問題，如圖1有二條線，一是在需求、設計到開發階段產生了錯誤時即開始解決，另一則是台灣典型傳統產業，在專案完成前必定藉由整合、上線測試找出錯誤，很顯然地可看出若及早發現問題越多，到最後所會進行的整合、上線測試問題越少，這是中冠真正藉由資料所分析出來的模型，而好處則是可以了解解決錯誤所需的成本(如圖2)，在需求階段花1元解決錯誤，同樣地相同的錯誤若在設計階段則要花費5倍的價錢才可解決，以此類推到最後整合測試、coding階段須花費20、50元，到正式上線則甚至要花費超過100元，同樣可以證明為何台灣重工率高。                            圖一                                                    圖二
2).	鼎升：藉由估算模式評估成本預算的信心指數，並以之為基準來跟客戶協商產品需求、規劃面，成本預算的信心指數太低、風險太大的專案寧可不接。

    建議：

(1). 政府導入CMMI ACQ，目前已在台灣財稅中心全力投入，且已培訓一批CMMI專業講師團及流程改善小組，政府應充分利用此資產，藉由這批CMMI專業講師團去訓練其他單位，如國稅局、內政部等，讓導入單位直接訓練員工，不用間接透過顧問單位去進行，以此方式幫助導入單位帶來實質的成效。此外，

(2). 台灣應培養一個優秀且具輔導能力的團隊，且各公司皆培訓一批屬於自家公司的能量，將高能力成熟度的能量紮實地建築在台灣，相信將是台灣產業升級一大起步。再來，

(3). 建議政府將CMMI的能量轉向系統工程及CMMI ML3 Integrated Process and Product development (IPPD)方向前進。過去台灣的優勢在硬體工業、機械工業等等，而現今各國家之硬體發展之趨勢，已將提升其附加價值的軟體需求視為必備條件。若台灣以硬體的基礎之上附加軟體相信將是未來競爭優勢。

(4). 最後建議台灣的團隊Established Special Interested Group (SIG)應瞭解矛盾論與實踐論，具備矛盾論及實踐論基本概念，藉由不同哲學觀點，找出改善的契機與落實的方法，進而走向國際。       以上為本人對於CMMI 高能力成熟度的看法，在這與各位分享，謝謝。